La Sintegración es un proceso no-jerárquico, probado y científicamente desarrollado, para tomar decisiones importantes y para lanzar iniciativas de gran envergadura, que en su modelo original se desarrolla en 3 o 4 días y que puede ser utilizado en la resolución de problemas complejos, particularmente aquellos donde existen múltiples puntos de vista y es requerido un marco de participación democrática.

martes, 17 de febrero de 2009

1 - Algunas reflexiones previas

“Fue Paul Watzlawick, sino alguien antes que él, quien apuntó que pedirle a alguien que sea espontáneo es imposible. Stafford Beer, el padre de la Cibernética de Gestión, lo consigue sin ninguna clase de técnicas de motivación, animación o intervención. En el Team Syntegrity, sencillamente desarrolla un marco de trabajo para la auto-organización, para una espontaneidad creativa que generará valores y propósitos y para la creación de un orden inteligente. El método asegura que no hay nada que los participantes puedan hacer mal, y que de una manera completamente natural, lo que hagan sea correcto.”

Cwarel Isaf Institute


"La cibernética estudia el flujo de información que circula por un sistema y la manera en que esta información es usada por el sistema para su autocontrol, con indiferencia de que sean sistemas animados o inanimados. La cibernética es una ciencia inter-disciplinar, más relacionada con la biología que con la física, más con el estudio del cerebro que con el estudio de los computadores, y con una gran relevancia para las lenguajes formales de la ciencia, al proporcionar herramientas con las que el comportamiento de todos estos sistemas pueden ser descritos objetivamente”.

Stafford Beer.


"La Cibernética es el mayor mordisco a la fruta del árbol del conocimiento, que la humanidad ha dado en los últimos 2000 años"

Gregory Bateson


“La mayoría de las ideas fundamentales de la ciencia son esencialmente sencillas y, por regla general pueden ser expresadas en un lenguaje comprensible para todos.”
“Si no puedo dibujarlo, es que no lo entiendo.”

Albert Einstein



“Los filósofos se han limitado a interpretar el mundo de distintos modos; de lo que se trata es de transformarlo.”

Karl Marx



“Por encima de todo, esperamos que cada uno de nosotros encontremos el modo de utilizar el poder de la ciencia en causas más justas. No es válido continuar por más tiempo asegurando que esto constituye una meta ideal, pero que no es factible porque el pueblo no comprende la ciencia; como tampoco nos atreveríamos a asegurar que no podemos navegar en una barca porque no entendemos de vientos, del mar o de las mareas. El hombre siempre ha surcado esas aguas impenetrables. Nosotros podemos hacerlo ahora.” .

Profesor Dr. Stafford Beer. Diseñando la Libertad. 1973

2 - Introducción



La Sintegración es un proceso probado y científicamente desarrollado, para tomar decisiones importantes y para lanzar iniciativas de gran envergadura, que en su modelo original se desarrolla en 3 o 4 días y que puede ser utilizado en la resolución de problemas complejos, particularmente aquellos donde existen múltiples puntos de vista.

El procedimiento permite que los diferentes aspectos de un problema central sean examinados en paralelo. Una ventaja sobre otros modelos convencionales de solución de problemas complejos, radica en que en éstos, los diferentes aspectos del problema son inevitablemente tratados en una secuencia lineal. Esta linearidad a menudo, tiene como consecuencia que se asuman posiciones determinadas demasiado pronto, limitando las cuestiones discutidas posteriormente. La sintegración opera en una manera no-lineal, a través de discusiones interconectadas sobre múltiples aspectos de un problema central de manera que estas cuestiones reverberan en torno al sistema de decisión.

Una Sintegración, al igual que otros procesos grupales de gestión de la complejidad, asume que ningún individuo o pequeño grupo, tiene todas las respuestas. Más aún, asume que hay una variedad de personas relacionadas, que pueden aprender unas de otras y cuyo trabajo conjunto es esencial para la formulación de recomendaciones que mejoren la respuesta ofrecida a la complejidad del problema. El proceso les ayuda a poner a un lado las fronteras de sus propias diferencias, situándoles en un contexto más amplio y facilitando la consecución de un consenso, que ha sido descrito por Stafford Beer como “el mayor factor común” Stafford Beer.(2001)

El proceso es democrático desde sus raíces, y libre de cualquier jerarquía y aquellos que se encargan de ella y los participantes , tienen que seguir tan solo unas pocas reglas de procedimiento. Partiendo de una cuestión inicial, los participantes tienen la libertad de elegir los temas que conformaran los diferentes enfoques del problema, y serán los participantes en si mismos quienes desarrollarán la agenda, eliminando cualquier agenda pre-establecida y ejerciendo diferentes roles en las diversas reuniones, generando un proceso circular de diseminación de la información que redundará en una mejor visión global compartida por todos.

Es de lejos, el procedimiento más rápido para encontrar soluciones eficaces y finales a problemas difíciles en situaciones difíciles, aún con personas difíciles; cuando, para solucionar un problema, tienen que ser reunidas un gran numero de personas claves, cuyos puntos de vista no son precisamente conocidos o comprendidos, pero cuya contribución es necesaria, porque, sin su conocimiento y perspectivas especialidades, la situación como un conjunto no puede ser propiamente evaluada.

En la creación del Team Syntegrity, el profesor Beer se inspiró un descubrimiento del arquitecto R. Buckminster Fuller que utilizó para construir sus cúpulas geodésicas. La aplicación del efecto de la sinergia y la observación del principio de la integridad dieron el nombre al método: syntegrity es una palabra formada a partir de las palabras tensegridad sinérgica. Fuller afirmaba que la tensegrity, o la simultaneidad de tracción y presión, es un aspecto omnipresente en la naturaleza. Beer extrapoló este aspecto al sistema social: también un grupo de personas busca la compresión de sus puntos de vista fragmentarios para elaborar una teoría unitaria, que represente algo más que un consenso en el sentido del mínimo denominador común, y que al mismo tiempo esté expuesta a la fuerza de tracción que suelen generar la disputa así como el argumento y el contra-argumento. La puesta en práctica del proceso de trabajo estructurado de esta forma la llamó Beer “sintegración”

Problemas Complejos

Tomas de decisiones estratégicas, integración de sistemas o desarrollos de grandes productos son ejemplos de cuestiones complejas que implican a diferentes personas y procesos, que están conectados.

Estas conexiones crean interdependencias que no pueden ser ignoradas en la búsqueda de soluciones.

Los problemas complejos no son mejor resueltos por una persona o incluso un grupo pequeño. Para resolver los problemas complejos, es imprescindible la integración de diferentes perspectivas, conocimiento y experiencia, y la atención de un grupo lo suficientemente grande y diverso.


Generar Soluciones Prácticas

Ninguna fórmula sencilla puede proporcionar soluciones instantáneas a problemas complejos. Las únicas respuestas “correctas” son aquellas generadas por la gente involucrada que comprende las diferentes facetas del problema. Para que sean relevantes, las soluciones deben evolucionar dentro del grupo. Para que sean efectivas, deben acompañar la visión más amplia sobre las posibilidades y restricciones del grupo.

En los problemas complejos, tan solo partes de la respuesta son visibles para cada individuo. De manera, que para concebir e implementar soluciones, los individuos deben tender puentes entre los huecos que les separan.

La comprensión y los propósitos compartidos requieren altos niveles de comunicación; y las acciones coordinadas requieren altos niveles de colaboración.


Sintegración – una Red Neuronal en la Organización

La Sintegración es un proceso probado y científicamente desarrollado, para tomar decisiones importantes y para lanzar iniciativas de gran envergadura. Libera y centra el conocimiento y la creatividad de la gente para decisiones mejores y más rápidas que se han ganado el consenso para su implementación.

A lo largo de tres intensivos días, un equipo de ayuda guía a unos treinta participantes a través de un proceso estructurado para extraer, compartir, integrar y movilizar el conocimiento clave. Los progresos son documentados en tiempo-real, incluyendo planes de acción desarrollados por y para que todos los participantes construyan la esencia del cambio.

Los principios que subyacen en la Sintegración aseguran resultados cada vez y con los problemas más desafiantes, reduciendo el riesgo y la incertidumbre en la solución del problema. La Sintegración acelera y radicalmente mejora la toma de decisiones, generando resultados prácticos que pueden transformar una organización.


Aplicaciones Típicas de una Sintegración


Tomas de decisión estratégica

Resolución de problemas complejos

Integración de Unidades Operativas

Desarrollo de innovaciones y productos

Gestión del Conocimiento y transferencia de experiencia.

Construcción de consensos y creación de alineamientos para el cambio

Gestión de Proyectos

Resolución de conflictos y construcción de equipos.

3 - Orígenes: Tensegrity de Fuller



Stafford Beer aplicó el principio arquitectónico de R. Buckminster Fuller de la eficacia en el diseño de objetos, que éste demostraba una y otra vez en forma de novedosos automóviles, casas, barcos y estructuras cupulares, extrapolado a la eficacia en el diseño de la cooperación. El objetivo de ambos científicos era el de conseguir con un mínimo de entrada, un máximo en estabilidad, robustez y contenido del salida.

A Fuller (1895–1983) se le considera uno de los más importantes inventores del siglo XX, llamándosele incluso “el Leonardo Da Vinci americano de lo moderno”. Poseía un gran número de títulos de doctor honoris causa (a pesar de que siendo estudiante en la Universidad de Harvard se le expulsó y siguió su formación de modo puramente autodidacta) y 25 patentes estadounidenses, y fue autor de 28 libros. Fuller es más conocido hoy en día por sus cúpulas geodésicas, las estructuras más ligeras, estables y rentables nunca construidas (v. il. 1).

Ya en su juventud había buscado soluciones en la naturaleza para hacer construcciones eficaces. Entre otras cosas descubrió que la naturaleza nunca construye formas rectangulares, sino como máximo con un ángulo de 60º. Este principio lo aplicó levantando cúpulas formadas por triángulos equiláteros. Con esta forma de construir se consigue la estabilidad no por compresión, como en las construcciones habituales de casas, sino por la distribución y simultaneidad de tracción y presión. Igual que ocurre en la rueda de radios, la totalidad o integridad de la estructura está determinada por el esfuerzo de tracción repartido por la totalidad del sistema. Fuller llamó a este principio tensegrity (tensile integrity).

La eficacia energética de este revolucionario principio de construcción se puede representar comparando las cúpulas geodésicas con las construcciones tradicionales en forma de cúpula. Esta últimas están sujetas a la ley del diámetro máximo de 45 m para evitar que la cúpula se hunda por el peso soportado. Así se realizó la construcción de la cúpula en la catedral de Sevilla, la segunda más grande después de la de San Pedro, una lucha contra la materia librada durante cinco generaciones. La cúpula de la basílica de San Pedro de Roma, construida en 1546 bajo la dirección de Miguel Ángel, tiene un diámetro de 42 metros y es la cúpula de mayor tamaño del mundo construida según la forma tradicional. Este diámetro máximo no rige en la forma de construir a base de triángulos equiláteros de 60º. Fuller consiguió demostrar en la práctica que sus construcciones en forma de cúpula adquirían una mayor eficacia energética a medida que aumentaban en tamaño. Cuanto mayores son, más estabilidad adquieren

4 - Desarrollo de una sintegración




El Icosaedro

Beer eligió el icosaedro como estructura de comunicación sinérgica y “ténsegra”. Un icosaedro tiene 12 vértices, cada uno de los cuales representa a los distintos temas discutidos por los participantes de una sintegración y que representan los diferentes aspectos de la cuestión inicial. A cada tema se le adjudica un color. La subdivisión del planteamiento de un problema en doce aspectos diferentes constituye una diferenciación suficiente así como una cantidad que el participante individual todavía puede seguir y configurar a medida que se desarrolla. Si los temas son más de doce se pierde la visión de conjunto, por lo que se forman fracciones y los participantes incorporan grupos más interesados por determinados aspectos que la solución del problema.

El icosaedro tiene, además, 30 ejes. Cada uno de ellos representa a un miembro del equipo. Cada participante, por tanto, ocupa una posición personal en esta estructura, desde la cual influye junto con los demás sobre los doce temas. Gracias a este ordenamiento de los participantes se consigue que la información se distribuya entre todos los temas auto-regulándose.

La simetría de la estructura da lugar a una democracia óptima ya que no se margina a ninguno de los participantes. El método y su estructura matemática básica garantizan que no existe ninguna posibilidad de ordenar a treinta personas de forma más eficaz desde el punto de vista de la interconexión y el intercambio de información (los cálculos matemáticos correspondientes se encuentran en el libro de Beer: “Beyond Dispute”).

Cada participante tiene las mismas posibilidades de influir sobre el resultado y ocupa una posición única que aprovecha al máximo sus puntos fuertes.


Desarrollo de una sintegración

El proceso de una sintegración procede de la siguiente manera:

1.- Apertura: La sintegración comienza con la definición de una cuestión inicial sobre un tema concreto. Luego se procede a decidir que participantes formarán el equipo de trabajo, siguiendo unos criterios de conocimientos, experiencia y función de cada uno.

2.- Generación de la Agenda. En este punto se deciden cuales serán las 12 cuestiones a tratar, es decir cada uno de los temas correspondientes a cada vértice del icosaedro (Sentencias de importancia). Serán los propios participantes quienes realicen este proceso mediante su aportación individual (sentencias de importancia) y tras sucesivos procesos de síntesis y priorizaciones se acabarán decidiendo los 12 temas. (Consolidadas Sentencias de Importancia). De esta manera se garantiza que la agenda de trabajo no esté decida de antemano, puesto que una sintegración pretende llegar a conclusiones tras un metódico proceso de aprendizaje continuo, asimismo se consigue la implicación de cada uno de los participantes ya que se acabarán estudiando aquellos temas que ellos mismos consideren importantes.

Este proceso se compone de:

2.1.- Generación de Sentencias de Importancia: Una reunión para vislumbrar el trasfondo de la cuestión inicial y sus posibles variaciones.

2.2.- Problem Jostle: Un foro en el cual se discuten y negocian sus posibles temas.

In the next stage, called the problem jostle, ideas from the notes are taken to flip charts where they can be refined and expanded by small groups of free-floating discussants. This part of the process allows small groups to gather informally and to dissolve when they have finished the discussion or, individually, when someone loses interest. Some ideas are considered, then dropped because, although they might be good ones, they are too clear to be worth discussing for several hours or not clear enough that the any progress seems likely. The discussion groups produce new statements that incorporate, combine or branch off from the individual statements.

2.3.- Reducción Hexádica: Reducción de todos los temas propuestos inicialmente hasta alcanzar el número de 12.


3.- Subasta de Temas
: Cada miembro del equipo decide sobre que temas preferiría contribuir. Una lista de preferencias individuales forma la base de la asignación a varios equipos, con la ayuda de un algoritmo de optimización. Otra alternativa es la asignación aleatoria a los grupos. Cada participante asume tres roles diferentes: Miembro de equipo en dos temas, Crítico en dos temas, Observador en cuatro temas.

4.- Resolución de la Conclusión: Comienzan las reuniones.

En cada reunión se sientan en torno a una misma mesa los cinco componentes de un equipo de un tema (simbolizado por un color) para explorarlo y discutirlo. Cada miembro de equipo también pertenece al equipo de un segundo tema (comparar con el icosaedro: cada borde tiene dos colores), con lo cual él constituye la unión directa de información respecto a este tema. La reunión p.e., del tema rojo dura unos 60 minutos y finaliza con una conclusión del equipo a partir de la discusión entablada.

En la segunda fila de la misma reunión, al fondo de la sala, se sientan los cinco críticos del grupo rojo. Su función consiste en dar al grupo dos veces un feedback de unos cinco minutos de duración, con referencia a los contenidos o al desarrollo de la discusión. Cada uno de los cinco críticos también es crítico de un segundo tema y él mismo, como cualquier otro participante en la sintegración, es miembro del equipo en dos temas más y observador en cuatro temas, con lo que se vuelve a garantizar la conexión de la información con otros temas. La experiencia ha demostrado que la crítica resulta muy positiva, a diferencia de otras formas de proceder, ya que está institucionalizada en el rol del crítico. Se espera de un crítico que dé al grupo un feedback. Cada participante ejerce como crítico, alternándose además en la misma persona los roles de crítico y de criticado por otros como miembro del equipo.

En la tercera fila están sentados los observadores. Entran y salen durante la reunión como les place. No deben entrometerse, sino que aportan cosas interesantes al propio equipo del cual son componentes o críticos.

El grupo tiene a su disposición un moderador, que apunta en flip-charts qué discuten los componentes y la retroalimentación de los críticos. Él es también quien, después de la reunión, emite la conclusión del equipo en 1 ó 2 páginas en forma de sentencias. Los moderadores no ejercen ninguna influencia sobre el contenido de los temas, pero permiten que los participantes tengan el máximo espacio libre para la reflexión. Cada uno de los sentencias de los 12 equipos se distribuye entre los 30 participantes.

Al mismo tiempo que se reúne el equipo rojo, se sienta en una segunda sala el equipo blanco, también con cinco componentes, cinco críticos y algunos observadores. En el icosaedro, estos equipos se sitúan exactamente frente a frente desde el punto de vista geométrico. Los dos equipos colaterales trabajan de forma simultánea: el equipo rojo con 5 componentes y 5 críticos en la Sala A a la vez que el equipo blanco lo hace con 5 miembros y 5 críticos en la sala B. Los 10 participantes restantes asumen su rol de observadores en una de las dos reuniones que se celebran simultáneamente. Después de que los grupos rojo y blanco hayan terminado ambos su primera reunión, comienzan los dos siguientes equipos (negro y azul claro) su primera reunión simultáneamente. Esto prosigue así hasta que a última hora cada tema se haya trabajado una primera vez por el equipo correspondiente.

Orden de la reunión sobre los 12 temas: de forma simultánea se celebran dos reuniones sobre los temas que se encuentran situados uno frente a otro en el icosaedro.

Dado que siempre son las mismas personas las que trabajan en temas distintos en roles diferentes, se llevan consigo las ideas, los argumentos o formas de proceder de un tema al siguiente. De esta forma hacen que las discusiones fructifiquen recíprocamente, pero sin quedar fuera de control, ya que cada vez discuten solamente cinco personas y cada grupo está sometido a la presión de tener que redactar un sentencia después de la reunión, que naturalmente también puede reflejar la existencia de una disensión.

Prácticamente no aparecen indicios de cansancio, el típico fenómeno del “agarrotamiento” en las conferencias de gestión al uso, ya que los temas, la composición de los equipos y los roles que desempeñan los participantes cambian de forma constante. Durante todo el día estudian desde diversos puntos de vista y junto con personas diferentes la cuestión inicial, el tema general.

El efecto fundamental de la sintegración comienza a hacerse notar de forma clara para los participantes a partir del día siguiente. Cada equipo se vuelve a reunir con la misma composición del día anterior y sigue trabajando a partir del punto hasta el que se había llegado en la primera reunión. En inglés se denomina a este efecto reverberation. Podría denominarse también efecto de eco. Las ideas y los argumentos que, por ejemplo, un componente ha planeado en el tema oro, los oyen los otros cuatro componentes, cinco críticos y un observador. Y aunque un argumento sobre este tema no entre posteriormente en la discusión, sigue quedando grabado en la memoria reciente de las demás personas. Esta es la razón por la que a una persona se le evoca de repente el propio argumento por parte de otra persona (eco). Cuando cada equipo se reúne la segunda o tercera vez, gracias a la estructura del icosaedro tiene a su disposición todas las informaciones de los otros equipos de forma automática. La información comienza a fluir por el icosaedro y parece buscarse ella misma el lugar donde pueda ser útil. La siguiente ilustración representa la segunda y tercera reunión del equipo rojo. Muestra cómo todas las informaciones generadas en conjunto sobre los doce temas en las primeras reuniones, vuelven a estar a disposición del grupo rojo para que se las siga discutiendo a fondo. Los doce temas son representados por componentes o críticos, con una excepción: solamente no comparece nadie del grupo blanco, ya que éste se reúne siempre al mismo tiempo que el grupo rojo (los que se sitúan frente a frente en la estructura).

El intercambio de información y la coordinación del desarrollo de los temas se produce de forma auto-reguladora. Con el icosaedro, los participantes tienen a su disposición una estructura que les permite organizarse ellos mismos, lo que supone una verdadera organización que aprende. La siguiente ilustración muestra la forma en que la información se reparte entre todos los participantes a medida que aumenta el número de iteraciones de reuniones de equipo. Después de la tercera iteración se ha conseguido distribuir alrededor del 90% de la información relevante sobre la cuestión inicial entre todos los participantes, o dicho de otra forma, el 90% de la información de la red interconectada se ha convertido en homogénea (lo que se expresa mediante la reducción del valor propio; el proceso matemático exacto se describe en Beyond Dispute). Los participantes han encontrado su mejor solución posible.

Porcentaje de información latente diseminada




En otras palabras, es suficiente con celebrar tres reuniones por tema en una sintegración de acuerdo con el esquema presentado, hasta que la inversión adicional en una iteración más deje de justificar el aumento accesorio de la utilidad. La tarde del tercer día se presenta del sentencia final por tema, el resultado documentado de la sintegración, que cada participante puede llevarse a casa. Los sentencias finales de todos los equipos encajan unos con otros como piezas de un rompecabezas gracias a la coordinación auto-reguladora de los temas. Juntos dan como resultado una respuesta completa a la cuestión inicial planteada al comienzo. Los sentencias documentados como respuesta a la pregunta inicial, en los que se han recogido todos los mejores conocimientos de los participantes, solamente son el resultado de una sintegración. En la mayoría de los casos se trata de planes concretos de medidas a tomar.

Un segundo resultado es lo que ha cambiado en las mentes de los participantes. En una sintegración se ha producido un aprendizaje y una comprensión recíprocos entre todos los participantes, quienes han tenido la oportunidad de abandonar los patrones de pensamiento habituales y de aprender los puntos de vista de sus compañeros superando sus propios barreras.

Un tercer resultado es la visión conjunta y el compromiso de todo el grupo para elaborar los sentencias finales documentados.

Un cuarto resultado de toda sintegración es la formación de una interconexión o equipo entre los participantes. Una sintegración no supone un paseo para los participantes. Funciona como una máquina que comprime el tiempo, una olla a presión o think-tank de ideas que las personas participantes hacen surgir.

En el proceso de seguimiento de una sintegración suelen volver a recogerse los resultados escritos en un cuadro general, completado y detallado donde sea necesario, que se presentará como propuesta de decisión a la gerencia, que apoyará las medidas con presupuestos allí donde haga falta y las aplicará debidamente. La experiencia ha demostrado que una gran parte de las medidas, sin embargo, no requiere ningún presupuesto ni control aislado del proyecto, ya que éste es asumido por el compromiso de los participantes, los que tienen un interés personal en su puesta en práctica y así lo hacen. A pesar de ello, se lleva a cabo un control de la aplicación de las medidas, para lo que en muchas ocasiones se aprovecha otra particularidad de la estructura del icosaedro.

Siempre seis de los treinta participantes constituyen en conjunto un set octogonal que cubre la totalidad de los doce temas. Por consiguiente, en la estructura existen cinco sets octogonales de este tipo. Con uno de estos cinco sets se puede seguir trabajando después de la sintegración para concretar más y detallar las medidas, también como grupo de control que se asegura de que las medidas se aplican tal y como se determinó en la sintegración.

6 - Algunas aplicaciones

Implantación de decisiones de elevada complejidad - la participación temprana de las personas clave (y también de sus intereses) en la formación de una voluntad común de cambio, es una condición para que las decisiones se lleven a la práctica.

Integración de culturas empresariales por fusiones, reorganizaciones, redefiniciones de procesos y procesos de cambio en general - los procesos de innovación y cambio solo tienen posibilidad de éxito cuando las personas clave desarrollan una clara comprensión común y un fuerte compromiso respecto al plan objetivo.

Definición, revisión o integración de políticas y estrategias empresariales (en momentos clave o en circunstancias límite) – para lograr alcanzar un rápido compromiso acerca de las políticas y filosofías empresariales, establecer prioridades operativas y para implantar una óptica y un lenguaje comunes.

Solución de complejos problemas técnicos o administrativos - analizar, evaluar y definir la solución óptima a problemas técnicos (IT, productivos, software, I+D, procesos, etc.) requiere de la participación de múltiples especialistas internos y/o externos (proveedores, asesores, futuros usuarios potenciales).

Implantar joint-ventures, cooperaciones o proyectos multiempresas - equipos heterogéneos y multidisciplinarios han de alcanzar un común compromiso para realizar y ejecutar acciones ganadoras.

Aunar múltiples intereses políticos e ideológicos - a través de ts® grupos y facciones políticas e ideológicas pueden argumentar sus posturas en un entorno controlado y moderado con el único fin de alcanzar un compromiso en beneficio de toda la organización.

Procesos de transferencia de conocimientos que involucran distintas generaciones de colaboradores y especialistas.

Ejemplo: desarrollo del SMART.

Como es sabido, para la concepción de este nuevo vehículo, se unieron los conocimientos y la experiencia de los ingenieros de Mercedes Benz con el de los modernos especialistas en diseño de la firma de relojes Swatch. Se trataba de dos equipos de personas enormemente cualificadas: las mejores en sus respectivas áreas de especialización, pero con puntos de vista distintos y a menudo contrapuestos. El enfrentamiento entre ambos equipos suponía un obstáculo para el cumplimiento de los plazos fijados para el desarrollo del proyecto. La solución vino de la mano de team syntegrity®. En solo tres días de trabajo utilizando esta herramienta se resolvió un conflicto que duraba ya meses. Todos conocemos el resultado: el simpático coche de diseño revolucionario y mecánica probada.


Sector

Problemática resuelta por ts®

Institución

Industria y Manufactura

Integración de culturas corporativas

EADS-CASA-Construcciones Areonáuticas
Allied Plywood


Gestión transferencia del conocimiento

Daimler - Chrysler Aerospace
ITECO Engineering
DSM
Daimler - Chrysler FT - 3 Research


Integración post - fusión

Pharmacia &Upjohn
EADS Military Aircraft
Bahlsen Snack-World


Gestión del cambio

Coop. Migros Grandes Superficies


Crisis Gestión

Heidelberger Zement


Lanzamiento y coordinación de nueos proyectos

Balzers Process Systems


Redefinición de estrategia

Sauter Group

Alta Tecnología

Gestión de la innovación

IBM
Nashuatec

Banca y Finanzas

Dirección del cambio

UBS - Unión Bank of Switzerland
Rabobank

Universidades y Educación

Redefinición de procesos

Carbondale
Prinsenpark, School for Special Education
Ministry of Education and Training, Canada
Faculty of Engineering, Colombia

Política y Gobierno

Dirección de la innovación

University Hospital, Switzerland
Democratic Left Party, UK
City of London, UK "New Times, Vision of London"


Coordinación de prioridades complejas

Ministry of Transport & Public Works, Ministry of Economic Affairs, Ministry of Environment, Project "Future Civil Aviation", Netherlands
Swiss Federal Office for Agriculture

Grupos Especiales

Nuevos horizontes

Israeli & Palestinian Centre for Research & Information, UK
Swiss Media

ONG's

Redefinición de estrategias