El Icosaedro
Beer eligió el icosaedro como estructura de comunicación sinérgica y “ténsegra”. Un icosaedro tiene 12 vértices, cada uno de los cuales representa a los distintos temas discutidos por los participantes de una sintegración y que representan los diferentes aspectos de la cuestión inicial. A cada tema se le adjudica un color. La subdivisión del planteamiento de un problema en doce aspectos diferentes constituye una diferenciación suficiente así como una cantidad que el participante individual todavía puede seguir y configurar a medida que se desarrolla. Si los temas son más de doce se pierde la visión de conjunto, por lo que se forman fracciones y los participantes incorporan grupos más interesados por determinados aspectos que la solución del problema.
El icosaedro tiene, además, 30 ejes. Cada uno de ellos representa a un miembro del equipo. Cada participante, por tanto, ocupa una posición personal en esta estructura, desde la cual influye junto con los demás sobre los doce temas. Gracias a este ordenamiento de los participantes se consigue que la información se distribuya entre todos los temas auto-regulándose.
La simetría de la estructura da lugar a una democracia óptima ya que no se margina a ninguno de los participantes. El método y su estructura matemática básica garantizan que no existe ninguna posibilidad de ordenar a treinta personas de forma más eficaz desde el punto de vista de la interconexión y el intercambio de información (los cálculos matemáticos correspondientes se encuentran en el libro de Beer: “Beyond Dispute”).
Cada participante tiene las mismas posibilidades de influir sobre el resultado y ocupa una posición única que aprovecha al máximo sus puntos fuertes.
Desarrollo de una sintegración
El proceso de una sintegración procede de la siguiente manera:
1.- Apertura: La sintegración comienza con la definición de una cuestión inicial sobre un tema concreto. Luego se procede a decidir que participantes formarán el equipo de trabajo, siguiendo unos criterios de conocimientos, experiencia y función de cada uno.
2.- Generación de la Agenda. En este punto se deciden cuales serán las 12 cuestiones a tratar, es decir cada uno de los temas correspondientes a cada vértice del icosaedro (Sentencias de importancia). Serán los propios participantes quienes realicen este proceso mediante su aportación individual (sentencias de importancia) y tras sucesivos procesos de síntesis y priorizaciones se acabarán decidiendo los 12 temas. (Consolidadas Sentencias de Importancia). De esta manera se garantiza que la agenda de trabajo no esté decida de antemano, puesto que una sintegración pretende llegar a conclusiones tras un metódico proceso de aprendizaje continuo, asimismo se consigue la implicación de cada uno de los participantes ya que se acabarán estudiando aquellos temas que ellos mismos consideren importantes.
Este proceso se compone de:
2.1.- Generación de Sentencias de Importancia: Una reunión para vislumbrar el trasfondo de la cuestión inicial y sus posibles variaciones.
2.2.- Problem Jostle: Un foro en el cual se discuten y negocian sus posibles temas.
In the next stage, called the problem jostle, ideas from the notes are taken to flip charts where they can be refined and expanded by small groups of free-floating discussants. This part of the process allows small groups to gather informally and to dissolve when they have finished the discussion or, individually, when someone loses interest. Some ideas are considered, then dropped because, although they might be good ones, they are too clear to be worth discussing for several hours or not clear enough that the any progress seems likely. The discussion groups produce new statements that incorporate, combine or branch off from the individual statements.
2.3.- Reducción Hexádica: Reducción de todos los temas propuestos inicialmente hasta alcanzar el número de 12.
3.- Subasta de Temas: Cada miembro del equipo decide sobre que temas preferiría contribuir. Una lista de preferencias individuales forma la base de la asignación a varios equipos, con la ayuda de un algoritmo de optimización. Otra alternativa es la asignación aleatoria a los grupos. Cada participante asume tres roles diferentes: Miembro de equipo en dos temas, Crítico en dos temas, Observador en cuatro temas.
4.- Resolución de la Conclusión: Comienzan las reuniones.
En cada reunión se sientan en torno a una misma mesa los cinco componentes de un equipo de un tema (simbolizado por un color) para explorarlo y discutirlo. Cada miembro de equipo también pertenece al equipo de un segundo tema (comparar con el icosaedro: cada borde tiene dos colores), con lo cual él constituye la unión directa de información respecto a este tema. La reunión p.e., del tema rojo dura unos 60 minutos y finaliza con una conclusión del equipo a partir de la discusión entablada.
En la segunda fila de la misma reunión, al fondo de la sala, se sientan los cinco críticos del grupo rojo. Su función consiste en dar al grupo dos veces un feedback de unos cinco minutos de duración, con referencia a los contenidos o al desarrollo de la discusión. Cada uno de los cinco críticos también es crítico de un segundo tema y él mismo, como cualquier otro participante en la sintegración, es miembro del equipo en dos temas más y observador en cuatro temas, con lo que se vuelve a garantizar la conexión de la información con otros temas. La experiencia ha demostrado que la crítica resulta muy positiva, a diferencia de otras formas de proceder, ya que está institucionalizada en el rol del crítico. Se espera de un crítico que dé al grupo un feedback. Cada participante ejerce como crítico, alternándose además en la misma persona los roles de crítico y de criticado por otros como miembro del equipo.
En la tercera fila están sentados los observadores. Entran y salen durante la reunión como les place. No deben entrometerse, sino que aportan cosas interesantes al propio equipo del cual son componentes o críticos.
El grupo tiene a su disposición un moderador, que apunta en flip-charts qué discuten los componentes y la retroalimentación de los críticos. Él es también quien, después de la reunión, emite la conclusión del equipo en 1 ó 2 páginas en forma de sentencias. Los moderadores no ejercen ninguna influencia sobre el contenido de los temas, pero permiten que los participantes tengan el máximo espacio libre para la reflexión. Cada uno de los sentencias de los 12 equipos se distribuye entre los 30 participantes.
Al mismo tiempo que se reúne el equipo rojo, se sienta en una segunda sala el equipo blanco, también con cinco componentes, cinco críticos y algunos observadores. En el icosaedro, estos equipos se sitúan exactamente frente a frente desde el punto de vista geométrico. Los dos equipos colaterales trabajan de forma simultánea: el equipo rojo con 5 componentes y 5 críticos en la Sala A a la vez que el equipo blanco lo hace con 5 miembros y 5 críticos en la sala B. Los 10 participantes restantes asumen su rol de observadores en una de las dos reuniones que se celebran simultáneamente. Después de que los grupos rojo y blanco hayan terminado ambos su primera reunión, comienzan los dos siguientes equipos (negro y azul claro) su primera reunión simultáneamente. Esto prosigue así hasta que a última hora cada tema se haya trabajado una primera vez por el equipo correspondiente.
Orden de la reunión sobre los 12 temas: de forma simultánea se celebran dos reuniones sobre los temas que se encuentran situados uno frente a otro en el icosaedro.
Dado que siempre son las mismas personas las que trabajan en temas distintos en roles diferentes, se llevan consigo las ideas, los argumentos o formas de proceder de un tema al siguiente. De esta forma hacen que las discusiones fructifiquen recíprocamente, pero sin quedar fuera de control, ya que cada vez discuten solamente cinco personas y cada grupo está sometido a la presión de tener que redactar un sentencia después de la reunión, que naturalmente también puede reflejar la existencia de una disensión.
Prácticamente no aparecen indicios de cansancio, el típico fenómeno del “agarrotamiento” en las conferencias de gestión al uso, ya que los temas, la composición de los equipos y los roles que desempeñan los participantes cambian de forma constante. Durante todo el día estudian desde diversos puntos de vista y junto con personas diferentes la cuestión inicial, el tema general.
El efecto fundamental de la sintegración comienza a hacerse notar de forma clara para los participantes a partir del día siguiente. Cada equipo se vuelve a reunir con la misma composición del día anterior y sigue trabajando a partir del punto hasta el que se había llegado en la primera reunión. En inglés se denomina a este efecto reverberation. Podría denominarse también efecto de eco. Las ideas y los argumentos que, por ejemplo, un componente ha planeado en el tema oro, los oyen los otros cuatro componentes, cinco críticos y un observador. Y aunque un argumento sobre este tema no entre posteriormente en la discusión, sigue quedando grabado en la memoria reciente de las demás personas. Esta es la razón por la que a una persona se le evoca de repente el propio argumento por parte de otra persona (eco). Cuando cada equipo se reúne la segunda o tercera vez, gracias a la estructura del icosaedro tiene a su disposición todas las informaciones de los otros equipos de forma automática. La información comienza a fluir por el icosaedro y parece buscarse ella misma el lugar donde pueda ser útil. La siguiente ilustración representa la segunda y tercera reunión del equipo rojo. Muestra cómo todas las informaciones generadas en conjunto sobre los doce temas en las primeras reuniones, vuelven a estar a disposición del grupo rojo para que se las siga discutiendo a fondo. Los doce temas son representados por componentes o críticos, con una excepción: solamente no comparece nadie del grupo blanco, ya que éste se reúne siempre al mismo tiempo que el grupo rojo (los que se sitúan frente a frente en la estructura).
No hay comentarios:
Publicar un comentario